Rond 2005 was ik werknemer in de infra-sector. Mijn eerste 19 dagen bij een bouwbedrijf vergeet ik niet snel. Ik werd toegevoegd aan aanbestedingsteam voor een tunnel. Over ruim twee weken was de indien-moment voor de selectie naar de laatste vijf. Dat moest geen probleem zijn: wij waren de enige combinatie met ervaring met dit type tunnel. Bovendien was onze moeder één van de top drie van Nederlandse bouwers.
In de dialoogsessies met de klant beschreven onze directieleden onze expertise en aanpak, met veel enthousiasme en misschien wat minder concrete onderbouwing. Vragen stellen was niet nodig. De gesprekken waren zonder uitzondering uitstekend verlopen.

Dialoog tussen twee ezels en twee pinguins. De ezels zijn aan het woord, de pinguins lijken er niet veel van te begrijpen
De Dialoog

De werkelijkheid bleek anders: We werden niet uitgenodigd tot de laatste vijf, een dieptepunt voor alle betrokkenen. Wat hadden we gemist?

Wat we niet wisten was dat deze aanbesteding volgens een toen nieuwe aanpak verliep: systeemgerichte contractbeheersing. Dat was geen geheim: de deelnemers van de beoordelingscommissie waren openbaar bekend, een korte webscan had ons geleerd dat twee van de vier deel waren geweest van de aanbevelingscommissie Systeemgerichte ContractBeheersing. Met daarbij een handige link naar de eerste versie van de inmiddels overbekende ‘Handleiding System Engineering’. Met die kennis hadden we andere experts gekozen voor onze teams, de dialogen anders aangepakt, meer geleerd tijdens het proces, met als uitkomst een methodisch veel sterkere aanpak. Met misschien ook een andere uitkomst.


Iedere tender, hoe klein ook, besteed ik met het team tijd aan de stakeholderanalyse van beslissers, beïnvloeders en goedkeurders en een webscan van de belangrijksten onder hen.